3. Herramientas para la gestión de proyectos fotovoltaicos

Todo y cada uno de los proyectos, tiene características particulares que prácticamente lo vuelven único. El área del proyecto, los potenciales clientes, los proveedores, el personal, recurso técnico, recurso económico, tiempo de vida útil del proyecto... Son muchas las variables que pueden repercutir en alcanzar los objetivos de un proyecto. Todo esto implica que la gestión de proyectos se vuelva sumamente dinámica, haciendo de cada proyecto un mundo y un sin fin de posibilidades que se pueden abordar. Lo cual no es posible determinar, cual es la receta mágica para que un proyecto sea exitoso. Además el éxito de un proyecto no solo dependerá seguir una receta, sino de que manera se pueden afrontar los puntos débiles, por los que se verá sometido el proyecto a lo largo de su desarrollo. A pesar de que los proyectos son todos muy diversos, existen herramientas que pueden colaborar con la gestión de varios proyectos y en muchos casos corresponderá al desarrollador determinar o descartar cuales herramientas utilizar. Dicha selección estará acondicionada en función de las distintas variables, que serán discutidas a continuación:

•  Dimensión organizacional del equipo de trabajo: Este factor es de suma importancia y es quizás uno de las variables que más pesen sobre la selección de que herramientas se vayan a utilizar. Esto está directamente relacionado con la cantidad de personas que se encuentren involucradas en cada uno de los proyectos. Por cada uno de los partícipes involucrados, existirá a lo sumo una dependencia y con ello, se deberá darle un espacio dentro del proceso productivo. Es importante valorar la dimensión del equipo que se tiene para un proyecto, ya que de ello va a depender que herramientas de gestión de proyectos se deben utilizar. De forma adicional, es indispensable evaluar la jerarquización de dicho equipo de trabajo. En este caso, es muy distinto manejar un proyecto donde existe una jerarquía plana, es decir donde todos los miembros tienen el mismo grado de responsabilidad y de liderazago; que manejar una estructura que cuenta con un líder de proyectos y anudado a éste varios sub-líderes en función de las distintas áreas que puede contener un proyecto. Bajo esta premisa, es fácilmente hacer que un equipo de trabajo pequeño sea ineficiente por la utilización de muchas herramientas, lo cual puede llegar a sopesar sobre un equipo del proyecto. 

• Tiempo de vida del proyecto: Corresponde al tiempo que se dispone para desarollar un proyecto, es vital para la selección de herramientas a utilizar. Ya discutimos la variabilidad de los proyectos que pueden ir desde construcción y puesta en marcha de una planta eléctrica de generación hidroléctrica (que puede tener un desarollo de varios años) a la optimización del modelo aerodinámico de un alero de un vehículo de fórmula 1 (donde la duración es de una semana). Cuánto dure el proyecto repercutirá directamente sobre la elegibilidad de una herramienta u otra, ya que medir la eficiencia y efectividad para proyectos de un año, es muy distinto a hacerlo para proyectos de una semana. Además, incluir herramientas de gestión dentro de proyectos muy cortos podría atentar contra la rapidez de ejecución del mismo. Por lo que, saber elegir qué tipo de herramienta es más óptimo para mi proyecto dependerá de las necesidades de tiempo que se requieren, sin hacer inoperante el proceso.

• Tipo de proceso: La administración convencional de proyectos se basa sobre modelos desarrollados desde la Revolución Industrial, que inició en la segunda mitad del siglo XVIII. La creación de maquilas exigió la estandarización del tipo de proyecto y con ello bastantes guías prácticas de cómo ejecutarlo. Tal como lo ilustra la figura 3.1, este tipo de proceso tenía un punto de inicio establecido así como un fin. Pero la principal característica ,es que tiene una única ruta de acción, lo cual hace de este tipo de proceso uno bastante lineal. Por ejemplo, mucho de este proceso se traducía en traer el algodón (materia prima), para que fuera descompuesta y rebobinada (proceso) y con ello obtener telas (producto final). 

Figura 3.1. Procesos tradicionales, desde la Revolución Industrial

Dicho tipo de proceso difiere por mucho, de los procesos actuales. Mientras que el proceso analizado en la figura 3.1 tiene como característica principal que cuenta con una sola ruta de acción, los procesos actuales tienen varias rutas que se pueden seguir, y se encuentran acondicionadas a las diferentes condiciones del entorno del proyecto. Esto implica que estos procesos no cuentan con una sola secuencia lógica  y avance etapa a etapa; sino que las etapas son interativas en función de las mejoras obtenidas. La figura 3.2 muestra un ejemplo de un proceso actual para un proyecto. 

Figura 3.2 Procesos actuales en los proyectos.

La forma no secuencial de los proyectos tiene como principal inconveniente, que la gestión se complique en mayor medida. Es por esta razón, que las herramientas de gestión se vuelven en un aliado importante para garantizar el éxito en los proyectos. Las herramientas en la gestión de proyectos permiten mantener un control y la evaluación del avance de un proyecto. Esto implica que un adecuado uso de los mismos, puede ser de mucha utilidad. A continuación se analizarán diferentes herramientas que son bastante utilidad, en función a la tarea de cumplen.